中小型仓储改善实战

中小型仓储改善实战

上嘉物流

讲到整理整顿，都会想到5S、6S，但实际在操作过程中，相信很多仓库还是停留在文字和纸上，还有墙上…笔者查阅了很多资料，无法追溯5S的来源，也不知道是谁最开始提了这个概念，基于什么样的场合，什么样的目的。只知道5S来源于日本，和IE工程称为日本的两大管理改善工具。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。

当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间的充足和安全。最近也在网上看到一个关于5S来源的文章，里面有提到在《千与千寻》的动漫中，蜘蛛爷爷的工作台侧面有清洁和整顿字样，看来那个时候清洁和整顿已经深入宫崎骏团队的心了，不然不会在这么细节的处理上去做功夫，彼时是1998年，那已经是在1986年日本推出“5S”概念的8年后了。

再有一本书叫《新丰田生产方式》中，门田的观点是5S源于浪费，我觉得这个比较贴近我们整理整顿的内容，“所谓浪费，虽然意味着人、财、物、空间、时间、信息等方面的浪费，但它的本质是组织松懈”。组织松懈是美国人提出来的，来源于《企业的行动理论》。基于此，我们暂且不追究5S怎么来的，因为这么多年过去了，在国内还是很盛行的，不过每家企业，仓库都学的有了自己的模样。

笔者对仓库的改善第一步就是空间，很多同事也会问，5S内容第一步就是整理，整理整的就是空间，那我们不是就是要走5S的路子么。是的，空间都没整出来，谈什么区域规划，特别是运行了一段时间的仓库，物理空间上有很多需要改善的地方，我的切入点就是单据，在笔者看来，单据和实物空间上是要分开的，这里说的空间不指物理空间，如果一个仓库管理员数据和实物都不能掌控在手，这仓库数据就很难核对，也没有准确率可言。

收货单据

收货单据根据货主，月份，商品属性进行细分，细分的目的很简单，方便财务核对，也方便仓库做一个收货的数据分析，我们根据收货单据上的实收数量和收货人填写的收货时间，大概测算货主或者工厂的送货时间和收货人员的收货时间，因为我们在二楼，需要接力送货到楼上，前期收货人员到货没有事先准备的概念，临时到货，临时找托盘，临时找其他岗位的同事帮忙……经过一周整理了三个月来30几家货主物料、商品的到货情况，根据单据逐一和系统的收货时间去做匹配，后面制定了一些改善措施：

（1）和工厂或货主沟通五点以后不收货或者延迟收货，因为发货截单时间是四点半，这个时候如果到货，我们没有定岗，需要临时调配人员卸货收货，整体影响时效；

（2）在系统没有办法满足客户填计划到货的采购单信息的，统一由客服进行跟踪，并做共享文档，客户需要将到货的信息，包括商品，件数，方数，全部填到文档内，客服分时段进行查看并通知对应的仓库负责人；

（3）在到货时段的高峰时段，安排一人专门在月台进行到货车辆的对接（因我们分四个小库，每个小库独立小组的组织架构，前期都是每个小组自行安排人员到月台对接）并组织卸货，再通知楼上对应的货主对接负责人进行楼上接力收货拉货；

（4）制定收货标准，如到货码盘标准，堆高标准，异常处理等（之前都只是口头标准，也没有异常现场操作的问题处理方案）单据签收标准等；并禁止送货司机坐货梯上楼；

（5）根据现场和系统收货的流程制定流程图，培训收货人员根据流程进行操作，异常问题应急处理的权限等明确划分。

收货完后的上架流程也根据业务形态重新做了梳理，因面对30几家货主不同的收货方式，系统无法一一进行满足，设定了表格和系统相结合的改善方式，后续再和大家探讨；

从整理单据的过程中，总计花费近一个月的时间，现收货流程已根据设定好的流程有条不紊得进行着，由此得出一个实践的感触：浪费存在仓库各个角落，我们要杜绝浪费，杜绝组织松懈，需要净化空间，净化空间就是在节省，首先明白自己整理整顿的目的，何时开始？解决什么问题？需要什么人？是否需要改善的流程做计划流程？……每次开始前，我都会召集组长进行头脑风暴，不断否定自己设定好的目标，再不断设定，直至到无懈可击，整理整顿是为了净化空间，净化空间是为了杜绝浪费，杜绝浪费是为了减少成本并提高效率；

处理思维

笔者分享其在实际执行改善过程中的一个想法，在单据整改的过程中，其实我也有在思考影响我们一系列动作和触发我们去整改的原因是什么？运营了一段时间的仓库为何之前一直存在这个问题？是管理人员的原因还是流程本身设置的原因造成了问题的反复出现？

之前在学习日企流程改善的时候，在IE工程里面有个管理工具分类，叫问题意识与改善。我们就在思考单据的整理意义在哪里？是为了什么？刚开始组长们都没有意识到问题所在，其实很多仓库都知道自己的问题在哪，甚至是很小的问题，但是漠视问题确实是很多中小仓库存在的现状，“问题意识”就是对日常工作、生活，身边的人、事、物进行思考后所形成的个人看法及思维。问题可解释成现状与目标、预期效果之差距，问题也可以是制造出来的，从仓库的收货开始，已经在开始制造问题了，区别在于我们如何引导组长和主管去认识问题。

我们是设定这个改善流程的时候，曾遭到很多组员的不解：我以前就是这么收货的，为什么还要我签上日期和名字？供应商送的就这么多，为何还要写上实收数量？不都是一家货主的，有什么好分类的？……各式各样的问题，甚至排斥流程，有些管理人员基于流程制度的压力，施压去执行，往往得到反效果，我们制度，仓库基层人员存在素质参差不齐，不能要求每个人员按照我们的思想去行事。

正所谓，己所不欲勿施于人，所以改善都要自上而下，在于基层管理人员意识的问题，意识是一种心理活动，对自己或者外在感知的一个变化的心理感觉，所以在执行改善之前，我们都需要组织组长去自我梳理当前流程，去总结，然后自己给自己制造问题，自己再想办法去解决问题，当然很多人也会疑惑，中小仓库而已，组长的素质都不会很高，我倒不这么认为，作为直接接触操作的组长往往是我们不可缺少的财富，他们是决策层传达到执行层的重要中转站。

因为我们常见的问题意识就是习以为常，差别不多，不可能等等，这些看似微小的潜意识，其实都是会对仓库流程操作和公司层面埋下巨大的隐患。所以我们需要培养员工强烈的问题意识，要让人员有自发向上改变的意识动力。

首先召集组长进行头脑风暴的同时，列举我们现有流程存在的问题，收集组长对现有问题所造成的多方面影响，会下针对每个库，每个库的货主收货流程，先制定对应的流程，因每位组长负责的类目不一样，所以会下的培训针对一对一，旨在灌输组长问题意识的思想，引导他们自我思考，自我创新，摸索收货流程过程中每个动作的规律。再由他们传达到组员。

我们改善的思维过程就可能是这样的：

我们将问题具体化，分层化，找到尽可能更多的切入点，这个时候也会存在一个疑问，例如我们知道了一个流程存在的问题，我们想了N个对策，如何知道哪个对策最好？其实没有最好，只有最合适，在一些细节的处理上，我们可能会做些取舍，但是大的层面上不会影响到仓库的效益，如：

整理后再将对应的对策具体化，不断巩固成果，流程改善者去不断地评估执行过程中的改善对策效果，对于下一步需要区域规划的步骤起到一个引导的效果。

5S管理

在日常宣导仓库人员进行整理同时，我们并没有让现场一步到位或者讲丰富的案例去让现场的管理人员去明白什么是5S，为什么要做5S等等，希望通过每日的整理引导，先让基层管理人员有这种意识并不断强化，再逐步完成2S、3S……

每一步进行的整理，都是以方便仓库实际操作为目的，我们没有急于推行5S管理及现场全目视化管理，而是让管理者逐步明白整理的意义，我们为何要整理？何时开始？

初步在纸上列出每日使用物品的名称，使用频率，使用目的；

再结合现场实际已定位好的区域，在原有的基础上去规划位置放置分类物品；

执行一段时间，如取用便捷，整体整洁，再调整；

管理者从周计划改日计划，养成日清日结，日事日毕的习惯来引导自己和员工进行不断改善。

笔者经常和小伙伴们说，整理整顿，我们现在还是皮毛，我们要面对现实，清楚理想与现实的差距，而且要正视问题，正视在推行整理过程中的潜在问题和预防潜在问题的发生。会有状况外的情况发生，也会存在不断持续推进的阻力，但要有克服困难的勇气和信心；我们可不要以高标准来要求一步到位，而是需要先建立不断改进改善的流程。

自律的前期是痛苦的，中期是迷茫的，后期是舒爽的。

我们一定要立足仓库现场、现物，解决具体、清晰的问题，要引导员工深入分析、反思和沟通所学到的经验和知识，并把****实践流程化、标准化，不断强化知识共享；除知识和能力，还应具备相应创新的思维去丰富自己的所学知识，提高能力；我们需根据自身仓库自有或现有的管理方式和团队，去延伸出符合现状的改善方法。

订单管理

双十一即将到来，对于中小第三方仓库是几多欢喜几多愁……

每年的双十一都是在考验仓库应对大促的处理能力，特别是我们中小仓库，相信很多中小仓库对于这次两个阶段的活动都预先准备了很多资源，包括人员、设备、系统扩容等，下文我们来讲讲订单管理。

一般中小仓库系统WMS对接订单大部分是通过‘奇门’，因为第三方需要对接的商家ERP种类繁多。一般都是由ERP推送订单到WMS，仓库只负责执行订单，取消订单也是同样的处理流程，需要ERP发起取消的指令：

订单的类型我们一般分为三种：

单品订单：每个订单只有一个商品；

多品订单：每个订单行数大于2的；

爆款订单（活动单）：批量的标品，每个订单都是同一种商品；

单品订单我们常用的就是拣货--复核--打包--称重交接。

多品订单我们是边捡边分--复核--打包--称重交接；或用播种墙。

爆款订单（活动单），相信很多中小仓库都是先打热敏单，系统内先出库，然后给快递揽收--打包--交接。

对于我们中小仓库来说，爆款订单如果需要复核扫描出库，笔者相信很多操作人员都是会不理解的，因为一般活动订单，特别是直播订单，一般都只是推荐单SKU，不管是一个装，两个装，三个装……只要全部走爆款模式，可以省去复核的时间，因而提高出库效率。

按流程逻辑，WMS的基本流程都是需要先复核再打包称重交接，但是爆款订单显然违背了这个流程，但是在中小仓库里，投入自动化设备是比较不现实的，所以笔者在交流的时候，大家都还是会选择用这个流程进行出库，如果单日订单高峰，人员储备不足，单个货主SKU较少，订单行数在3个以内的，大部分都越过了复核，直接先进行了出库再快递揽收和打包，这显然在仓库里已经是一种常见的操作方式，这也是很多时候仓库操作人员不理解WMS一样：明明是一样的东西，我为什么还要逐件扫描呢？点数不是更快么？也许这个需要漫长的一个灌输过程及现场不断改善的推进，想法可以影响一个人的行为，行为会形成习惯，习惯会固化成思维。

这个时候是现场管理者和仓库基层人员的一种博弈，标准要求扫描，那为什么在大促活动的时候，都不按照标准执行呢？这也是我们现场改善推进的一个难点。在订单管理的基本流程中，我们给每家货主沟通了一个截单时间，截单时间的确认是为了调动人员更为集中的处理订单，根据时间紧急程度，我们也会根据现场订单框的颜色给操作人员一个目视化的提醒：

加急的订单用红色的盒子进行区分，而不用最初的标签进行区分，因为当大促及活动的时候，临时人员是不会一个个去看标签上的字的。

我们再看一张图：

不难发现，我们都属于单据拣货模式，所以才会在潜意识内，影响我们爆款出库的流程，单据出库的****弊端就是出错率高，但是对于中小仓库来说，平常就十几个人，准备十几把RF没问题，但是一旦大促，特别是直播活动，翻十倍增长的时候，可能会准备五十把RF么？

所以现在很多WMS都有爆款出库的流程，从标准严谨性上讲，这个是不符合流程的，但是从灵活性上考虑，这又是不得不考虑的流程。这里孰轻孰重，我相信各位考虑的出发点不同，也会在实际操作中去权衡。

以上都是以中小第三方电商仓库的B2C订单为例，当然现在因为商家销售渠道的拓展，又需要同享库存，也有出现同渠道分开库存，不同渠道共享库存等管理方式，对于一些标准仓而言，不喜欢接非标品，这都是可以理解的。谁都喜欢标准入库，标准上架，标准存储，标准出库……但在中国，有多少商家可以真正做到规范商品？

就举例日常的上架流程：

流程都是标准的，如果这中间，上架来货无明细、需要增值贴标签、需要质检等，我相信现场的操作人员会在一些流程上做些快速处理的办法……

特别在接触一些中小WMS的时候，笔者常常听到一句话：我们框架就是这样的，没办法；要不你等等，我问问产品经理；我先登记，后续回复；你这么多问题，干脆定制吧；大促是需要扩容的，如果不扩容系统崩了我们不负责；项目报告？没有，只有验收报告……这个时候我经常会想起知库的那个问题，软件上，你遇见过哪些坑...

改善的路漫漫，不管是哪个流程节点，只有先收集整理问题，才能多方面了解操作的难点和问题，然后进行串联。订单管理贯穿整个流程，整个需要每家中小仓库根据自身的业务属性，找到符合贴近自己的操作方式，不可依葫芦画瓢，学到了本而忘了根。

作者 | 江华

来源 | 大董物流知识库